23.03.2010 Реальный бизнес №3

Ростовский рынок юридических услуг находится на этапе становления. Его объем и точное число игроков не знают даже сами участники. Журнал «Реальный бизнес» беседует с одним из наиболее заметных игроков этого рынка — управляющим партнером фирмы «Эберг, Степанов и партнеры» Артуром Эбергом.

Реальный бизнес: — В вашей карьере было много разных этапов — работа в областной администрации, сотрудничество с Торгово-промышленной палатой. Как вы пришли к организации своего дела?
Артур Эберг: — С самого начала я ориентировался на бизнес-адвокатуру, на участие в решении вопросов, возникающих при коммерческих отношениях. Почему был сделан этот выбор? Такие проекты для меня более интересны, в отличие от традиционной адвокатской практики. Бракоразводные процессы, решение жилищно-коммунальных проблем клиентов никогда не являлись пределом профессиональных мечтаний. Уголовное право тоже особо не привлекало. Около двух лет я работал в Администрации Ростовской области. Был юристом одного из подразделений. Толчком к началу самостоятельной деятельности отчасти стала поездка во Францию (трехмесячная стажировка в городе-побратиме Ле Ман), где нас учили европейскому подходу к бизнесу, в частности таким элементам, как маркетинг, бухгалтерский учет, правовое сопровождение коммерческих проектов. К тому же это были годы повышенных ожиданий: активно растущий рынок, разгар приватизации, появление бирж, множество изменений в законодательстве.

В 1994 году началась работа в юридической консультации — это стандартное образование из времен развитого социализма. В каждом районе города была своя консультация. Обычно в них числилось порядка 30–40 адвокатов — по большому счету это были одиночки, приписанные к организации. Они сами себе искали клиентов, самостоятельно вели дела. Фирма, с которой я тогда сотрудничал, отличалась от остальных определенной специализацией: она обслуживала предприятия.

Р.Б.: — Слияния на юридическом рынке — явление редкое. Как произошло объединение с Игорем Степановым? С какими трудностями пришлось столкнуться?
А.Э.: — Для регионального рынка это действительно было нетривиальное решение. Я и не знаю, к сожалению, других таких примеров. Как все произошло? Общая стратегия на тот момент была ясна: необходимо расти, увеличивать штат юристов, чтобы стать заметными для потенциальных клиентов — я имею в виду средний и крупный местный бизнес, а также федеральные и иностранные компании. Маленьким фирмам крупные проекты не достаются. Они также не интересуют и иностранцев, у которых имеются свои стандарты. Вторая задача, стоявшая на тот момент, — расширение спектра услуг. У Игоря Степанова очень богатый опыт по юридическому сопровождению строительства: начиная с 2004 года строительный рынок переживал явный подъем, мы понимали, что можем его упустить. Но у нас были и совпадавшие практики, например корпоративные и арбитражные споры. Это и стало самым сложным моментом. Как структурировать юристов по группам, по практикам? Например, у меня есть сильный специалист — и у партнера. Кто возглавит отдел? А почему именно этот человек? Двумя соседствующими коллективами мы не могли оставаться. Столкновение амбиций, неопределенность перспектив и, как следствие, — демотивация, страхи; все это преодолеть непросто. Приобретенный опыт говорит о том, что вносить определенность во взаимоотношения в коллективе необходимо сразу, не допускать отложенных решений. И если мы в дальнейшем будем присоединять к себе другие фирмы (а такое вполне возможно), то это будет обязательно учитываться.

Р.Б.: — Как вы оцениваете общую ситуацию на региональном рынке юридических услуг? Насколько сейчас он насыщен и цивилизован?
А.Э.: — Рынок сейчас находится в стадии становления. Начнем с того, что никто еще не знает точно его объема. Очертания очень туманны. Мы можем только предполагать, какую сумму бизнесмены, работающие в Ростовской области, тратят на юридические услуги. Называются самые разные цифры, но они пока ничем не подтверждены. Причем надо учитывать тот факт, что расходы предпринимателей идут по двум направлениям — на оплату юридических служб внутри компаний и на услуги независимых юридических фирм. С количеством игроков тоже все не так просто. Известно, что в адвокатской палате числятся, условно говоря, 2 783 адвокатов, но сколько из них обслуживает бизнес, неизвестно. К тому же, помимо них есть индивидуальные предприниматели, различные юридические фирмы. В налоговой службе можно узнать, сколько фирм зарегистрировано, но опять же, непонятно, кто из них реально работает.

Р.Б.: — Юридический бизнес начал развиваться в регионе примерно 15 лет назад — срок, конечно, не очень большой, но смежные отрасли, такие как аудит, развиваются более динамично. С чем это связано?
А.Э.: — Мы часто сопоставляем себя с аудиторами, и некоторые их решения пытаемся применять к себе. Но у аудиторов ситуация проще. Во-первых, для многих предприятий эта процедура аудита обязательна, так что спрос на аудиторские услуги более или менее стабилен. Во-вторых, деятельность аудиторов жестко регламентирована в том, что касается квалификации специалистов — вначале это было лицензирование, теперь саморегулируемые организации. Адвокатская деятельность регулируется законом «Об адвокатуре», Министерством юстиции, Адвокатской палатой. Но, на мой взгляд, никак не менее 50% юридических услуг в регионе оказывается игроками, не имеющими отношения к Адвокатской палате. Они вне какого-либо регулирования. Поэтому региональный рынок юридических услуг сейчас развивается более медленными темпами.

Р.Б.: — Как отразился кризис на рынке юридических услуг? Какой стратегии придерживалась ваша компания в прошлом году?
А.Э.: — Конечно, в условиях кризиса спрос сократился. Спад составил примерно 60-70% по сравнению с предыдущим периодом. Безусловно, потребность в юридических услугах возросла из-за вала неплатежей, роста количества банкротств и вынужденных продаж бизнеса. Однако это прибавило работы, в основном, юристам, работающим внутри компаний: клиенты, которым была очень нужна юридическая помощь, просто не в состоянии были ее оплачивать. Практически полностью свернулся рынок инвестиционных проектов — их стало меньше, наверно, раз в пять. Все это не могло не отразиться на нашем плане развития: прошлом году мы не росли. Основной задачей было удержаться на прежних позициях.

Р.Б.: — В прошлом году вы подписали договор о сотрудничестве с международной компанией Salans. В перспективе может ли идти речь о слиянии?
А.Э.: — О слиянии в краткосрочной перспективе (ближайшие года два) и речи быть не может. В будущем это один из возможных вариантов развития событий, который оговорен при установлении отношений с Salans. Пока мы рассчитываем, что это партнерство позволит привлечь крупных заказчиков. До начала финансового кризиса в Ростовской области реализовалось множество инвестиционных проектов, которые сопровождали наши коллеги из Москвы, а региональные юридические фирмы вынуждены были со стороны смотреть на этот праздник жизни. Если не выстраивать отношения с крупными игроками, то эти проекты по-прежнему будут недоступны.

Р.Б.: — Но в случае слияния вы теряете самостоятельность. Вам не жалко свое детище или это естественное развитие событий?
А.Э.: — Наверно, это естественное развитие ситуации. Логика любого предпринимателя — создать проект, развить его, а потом «разместить». Правда, в отличии от классического свечного заводика, построив который, можно либо получать дивиденды, либо просто продать, сфера юридических услуг отличается тем, что весь бизнес здесь завязан на персоналиях. Каким бы ты талантливым управленцем ни был, ты остаешься и ремесленником, непосредственно занимающимся работой с заказами клиентов. Просто продать юридическую фирму невозможно, можно продаться только вместе с ней.

Р.Б.: — Одна из целей сотрудничества с Salans — юридическое сопровождение инвестиционных проектов, но, как вы сами заметили, их число значительно сократилось по сравнению с предыдущими годами. На какой основе сейчас строится взаимодействие с иностранными партнерами?
А.Э.: — Действительно, получилось так, что мы начали наши отношения в неудачное время, и поэтому в прошлом году обилия заказов для совместной работы не было. Пока сотрудничество ограничивается проведением различных маркетинговых мероприятий в Ростовской области и Краснодарском крае.

Р.Б.: — На пресс-конференции, посвященной подписанию договора с Salans, говорилось, в частности, о возможности участвовать в проектах государственно-частного партнерства. Удалось ли реализовать эту идею?
А.Э.: — К сожалению, рынок ГЧП в регионе, да и в стране в целом, не сложился. С одной стороны это связано с отсутствием средств в период финансового кризиса. С другой стороны – с нехваткой опыта. Что такое проекты государственно-частные партнерства? Это проекты в рамках закона «О концессиях». Например, у государства есть некий объект, но использовать его — негосударственная функция. Оно передает его бизнесу. Предприниматели инвестируют в этот объект средства, получают доход, делятся им с государством, а через некоторое время возвращают его обратно. В этом весь смысл ГЧП. Но для властей это непривычное явление. У нас в регионе, в отличии от некоторых других, например, нет областного закона о ГЧП. Наконец, еще одним негативным фактором стал печальный опыт реализации проектов в столичных городах. В Санкт-Петербурге это строительство объездной дороги: финансирование со стороны государства прекратилось и проект приостановлен. Из-за этой неудачи власти просто замолчали о ГЧП, в устах чиновников это стало неприличным выражением, хотя к концу года тема снова возникла, но в другом контексте. Подменяя понятия, ГЧП теперь называют любую помощь государства бизнесу, а не сотрудничество в рамках той модели, которая прописана в законодательстве.

Р.Б.: — У вас репутация бизнесмена, который активно общается со своими конкурентами. Яркий пример тому – юридический форум, который вы организуете. Насколько корпоративное общение вообще принято в адвокатской среде? Какие темы чаще всего обсуждаются?
А.Э.: — Я не согласен с тем, что адвокат адвокату – волк. Корпоративное общение существует во многих отраслях (у врачей, у финансистов, у тех же аудиторов), но почему-то воспринимается как чуждое в юридической среде. Конечно, это не так. Юристы всегда общались между собой, просто это общение не было публичным и регулярным. Помимо форума, мы встречаемся два раза в месяц, обсуждаем различные профессиональные темы. Речь идет о внутрифирменных вопросах, например, делимся опытом управленческих решений. Конечно, некоторые детали являются закрытой информацией, любой проект, которым ты занимаешься — конфиденциален, но, с другой стороны, не называя имен, проговаривать какие-то правовые аспекты дела бывает полезно. С другой стороны, мы говорим о внешних проблемах, касающихся каждого, в том числе пытаемся анализировать юридический рынок Ростовской области.

Р.Б.: — Известно, что помимо управления фирмой вы самостоятельно ведете некоторые дела. Какая часть работы занимает больше времени?
А.Э.: — На самом деле ответить на этот вопрос очень легко, поскольку внутри фирмы ведется статистика трудозатрат. Программное обеспечение позволяет нам вести учет потраченного времени, точно знать, сколько часов уходит на работу с клиентом, сколько на управление фирмой и сколько — на развитие бизнеса, на привлечение новых проектов. Есть определенные нормативы, к которым мы должны стремиться. Например, норматив клиентской работы для партнера — порядка 1 000–1 200 часов в год, 800 часов в год — управление и продвижение.

Р.Б.: — Как у одного из партнеров, у вас есть возможность выбирать тот или иной проект. По какому принципу вы решаете, работать над ним самостоятельно или предать другому юристу в вашей компании?
А.Э.: — Приоритет по выбору того или иного проекта всегда принадлежит тому, кто его генерировал. Основной приток заказчиков в нашу фирму, как и у многих других, идет через партнеров. Понятно дело, что мы можем передавать проекты друг другу в тех случаях, когда они явно не соответствуют моей или его специализации. Но это происходит редко. Если задача достаточно сложная, руководитель проекта создает рабочую группу. Принцип работы внутри нее простой — все, что могут сделать другие, не должен делать ты.

Р.Б.: — Известно, что в бизнесе, который строится на компетентности конкретных специалистов, весьма остро стоит проблема текучки кадров. Как вы мотивируете своих сотрудников?
А.Э.: — Проблема действительно очень серьезная. Основные активы юридической фирмы — это грамотные специалисты и установившиеся отношения с клиентами. Все остальное не так важно. Даже ценность бренда весьма относительна. Исходя из практики, могу сказать, что он лишь дает возможность ограниченного повышения ставок, максимум 15–20%. Первый способ мотивации – конечно, система оплаты труда. Сотрудники не должны чувствовать себя ущемленными в сравнении со своими коллегами, работающими в других фирмах или государственных учреждениях. Заработная плата состоит из некой фиксированной ставки, которую юрист гарантировано получит, независимо от его индивидуальных результатов, и переменной части. В нашей фирме переменная часть — это премирование по итогам аттестации, которые проходят дважды в год. Второй способ — карьерные перспективы. Мы декларируем, что у нас нет пределов роста. Каждый юрист, работающий в фирме – это потенциальный будущий партнер. Для того, чтобы получить этот статус, необходимо быть высококлассным профессионалом, иметь навыки управления и, наконец, генерировать поток заказов. Это те три основных момента, о которых мы говорили раньше.

Р.Б.: — Насколько сейчас на российском юридическом рынке распространена традиция вводить лучших специалистов в ряды партнеров? Раньше это было характерно только для иностранных компаний.
А.Э.: — Эта традиция приживается, есть достаточно много примеров, пока, правда, в Москве и Санкт-Петербурге. Ведущие российские фирмы уже выстроены по принципу партнерства. По большому счету, это просто необходимо, иначе они не растут. Без этой составляющий предел роста фирмы — максимум 10 юристов. Большим количеством сотрудников один собственник не в состоянии руководить — ни обеспечивать их работой, ни контролировать их развитие. В итоге может начаться деление: группа готовых специалистов спокойно уйдет в свободное плавание.

Р.Б.: — На что вы прежде всего обращаете внимание при отборе новых молодых сотрудников?
А.Э.: — Естественно, смотрим на успеваемость. Люди с удовлетворительными оценками отсеиваются на начальных этапах собеседования. Абсолютным приоритетом является красный диплом. Кроме того, важное требование — знание английского языка. Также обращаем внимание на то, насколько студент во время обучение проявил себя вне рамок учебного процесса, есть ли навыки помимо успешного освоения университетских курсов.

Р.Б.: — Каковы ваши прогнозы на 2010 год? Какие тенденции будут преобладать на рынке юридических услуг и какие задачи ставит перед собой компания?
А.Э.: — У нас осторожные планы на 2010 год. Мы собираемся работать в прежнем формате. Возможно, будут добавлены одна-две сопутствующие практики. Сейчас оцениваем налоговую практику, интеллектуальную собственность и трудовое право. Если говорить о рынке в целом, то мы по-прежнему живем в условиях нестабильности. В связи с этим ожидается большое количество судебных разбирательств по взысканию задолженностей. Кроме того, увеличится количество дел о банкротстве. Тут действует отложенный эффект: дело появляется после того, как человек выиграл разбирательство по задолженности, получил на руки судебный лист — на это требуется время. Второй шаг - запуск банкротства предприятия. Думаю, также будет много налоговых споров, поскольку государство сейчас «закручивает гайки» в этой сфере.

Справка РБ: Компания «Эберг, Степанов и партнеры» образована в 1998 году. Является крупнейшей на юге России юридической фирмой согласно рейтингам региональных и федеральных СМИ. Специализируется в области международного торгового права и инвестициях, а также корпоративного, земельного, морского и иных отраслей права в Ростовской области. С 2008 года стала членом Международной Юристов (IBA). Организовала первый в регион ежегодного профессионального форума «Юридический бизнес на Юге России». В 2009 году «Эберг, Степанов и партнеры» подписали соглашение о сотрудничестве с международной юридической фирмой Salans.

Автор: Константин Щербинин